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行政法人下的營運實驗與空間翻轉——專訪高雄市立美術館代理館長林羿妏

主訪／吳尚育
時間／2023年10月15日
地點／高雄市立美術館
整理／吳語玟
圖片提供／高雄市立美術館

高雄市立美術館代理館長林羿妏

吳尚育（以下簡稱「吳」）：您過往擔任現任文化部長史哲帶領的高雄市文化局團隊成員、參與高雄駁二藝術特區發展等經驗，如何回饋到您目前代理高雄市立美術館（以下簡稱「高美館」）代理館長的職務？

林羿妏（以下簡稱「林」）：我剛到高雄市政府服務的時候，主要負責旗津、三民、新興區的文化資產業務，當時遇到的重大任務為高雄市關懷臺籍老兵文化協會希望有一個社會行動或實質建設，讓國人了解二戰期間成為日本兵到南洋打仗的臺籍老兵歷史。我承接的業務，是為這議題蓋一座公園，因為這個案子開始接觸採購法、了解工程流程及注意事項，這是我公務生涯的重大轉折。

高雄縣市合併前夕，我被分派到駁二營運中心。駁二早期只有兩位同仁主責，一位負責閒置空間改造、一位負責展覽和營運。縣市合併後，市府將一批藝術背景的人員集中到駁二營運中心，除了駁二版圖的擴張，也希望發展出專屬駁二、高雄市的品牌，成為高雄在地文創基地。我們開始辦理漢字藝術節、鋼雕藝術節、高雄設計節、青春設計節，也嘗試在駁二這個非典型空間籌備當代藝術展。駁二從當年的兩棟倉庫發展到今日的規模，至今有專屬當代藝術的「駁二當代館」、動漫倉庫、國際駐村，這些空間都是我在駁二擔任課長期間，與同仁一點一滴累積起來的，有點像是駁二的拓荒過程。

2017年高美館準備改制行政法人前夕，我被指派到高美館擔任秘書，負責統籌全館行政與跨部門協調工作，當時的任務為陪伴大家度過兩個月後的行政法人轉型、共同籌劃轉型所需規範、行政流程、人事制度。改制前的高美館停留在行政機關年代的小規模組織，然而高美館館舍規模不輸國美館、北美館，一年要營運為數不少的展覽，還有四十三公頃的生態園區要管理，加上今日美術館的發展已無法與1990年代相比，觀眾期待多元與創新，倘若人力不足、也沒有年輕新血一同激盪，營運上確實會遇到很大的困難。因此，2016年行政法人法開放地方政府成立行政法人機構，甚至原行政機關可以轉型為行政法人，我們非常開心，高雄市開了第一槍，做臺灣第一個由行政機關轉型為行政法人的美術館。

行政法人後，完成全園區空間改造的高美館

吳：您如何參與李玉玲擔任高美館館長期間，推動高美館品牌形塑的過程？

林：品牌形塑的想法始自2017年高美館改制行政法人第一年，與英國泰德美術館（Tate）聯合策劃「裸：泰德美術館典藏大展」的密切交流中，認識到該館縝密的商業營運模式，如出版、餐廳、子公司等項目。李玉玲館長覺得這模式值得學習，既然高美館已改制行政法人，何不嘗試這種經營模式？高美館期望與在地企業或品牌，共同營運餐飲及禮品部門，我們找到合作的咖啡廳與餐廳，但遲遲未能找到能同時營運餐飲及禮品的團隊。於是，李玉玲館長取經泰德美術館的經驗，創設「高美書屋」品牌，販售高美館出版品，因應不同檔期，做不同陳列。高美館希望讓邀請來的外部團隊，認為他們是高美館的一部分，不只是承租空間的關係，而是共同營運。

高美書屋中展售的高美館出版品

吳：行政法人為館舍帶來人事聘用上的彈性，同時增加自籌款的比例，高美館如何在願景及現實營運之間取得平衡？

林：國內行政機構轉型行政法人包含幾項因素：人事彈性、財務鬆綁、專業治理。公務機關的預算結構（經常門、資本門）很固定，經常門如果被規劃為人事費，就不能移到其他業務使用，行政法人只需區分經常門跟資本門，可彈性調度經費；行政機關需在年底將售票、商品販售等營收繳庫，缺乏增加營收的誘因；行政法人則可將年底盈餘，累積到法人營運資金，補助不足時，便可動用這筆資金。現在我們推動業務時，須同步思考「投資」的概念，必須思考每一步動作，並非每個部門或每項業務都要賺錢，而是有花錢也有賺錢的業務，但賺錢的業務就要思考如何將利益最大化。這是高美館轉型過程中，最大的變化之一。

高雄舉債相當高，為了減輕負債，預算逐年下修，市政府並未規定美術館每年要舉辦一場國際特展，因此預算中並未包含此項目。改制行政法人後，我們則期許自己每年要舉辦一場國際特展。過往的特展預算來自收支對列，也就是市政府給美術館多少錢，美術館就要賺多少錢還市政府，如市政府編一千萬給美術館，就要有一千萬回到市庫，讓市庫處於零支出的狀態；改制行政法人後，美術館收入歸行政法人，成為美術館的營運預算，因此不會有上述收支對列的預算。國際特展的資金籌措也成為我們每年對企業招募贊助的起因。

行政法人另一個重要任務為連結社會資源及企業贊助。目前高美館的財務計畫書，會將未來收入（售票、課程、商品等收入）納入展覽預算思考。例如，一檔三千萬的展覽，實際預算只有一千萬，另外一千萬需來自相關收入，最後一千萬則需仰賴企業贊助或中央補助，如美術館沒有賺到那麼多錢，就需要用其他收入互抵。幸好目前尚未遇到這種情況，至少皆有打平或小賺。企業贊助對我們來說非常重要，我們的預算有三分之一來自企業贊助。

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吳：高美館改制行政法人帶來資金運籌帷幄上的不同思維，能否與我們分享其他改制後營運上的不同舉措？

林：改制行政法人後，李玉玲館長認為美術館需要連結更多社會資源，於是開始推行「高美之友」會員制，也需要更多美術館的正面報導，於是改制後的第三年，我們正式成立行銷企劃暨社會資源部，任務部分來自既有教育推廣組，如媒體服務，部分因應行政法人產生的新業務，如會員經營與企業贊助。透過行銷部，我們將媒體服務與公關做得更徹底、更細膩；會員制收取會費，不僅凝聚會員對美術館的認同，也成為營運資金的來源。剛卸任不久的李玉玲館長有企業脈絡，我們很難期待未來每一任館長都有那麼強的企業連結，所以在李館長任期的尾端，我們便開始思考能否成立常態性的企業或個人捐助計畫，希望2024年可以推出。

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2023年7月14日

吳：內惟藝術中心2022年正式對外開放，整合高美館、高雄市電影館（以下簡稱「電影館」）、高雄市立歷史博物館（以下簡稱「高史博」），縫合長期因鐵道阻隔的內惟社區。您如何看待此中心與高美館在功能上的互補，此中心如何具備傳統美術館空間以外的功能與潛力？民眾對此中心有何回饋？

林：內惟藝術中心的由來，要回到2017年7月，高美館改制行政法人的第一年。當年陳菊市長出席高美館廿三週年館慶，宣布市政府將斥資一億，推行「大美術館計畫」，內容包含高美館展廳硬體改造、公共服務轉型、品牌塑造、商業進駐，以及內惟藝術中心的興建。

改制行政法人前夕，李玉玲館長向市政府呈報高美館典藏庫房空間不足，需建造新的典藏庫房，市政府認為若只是蓋典藏庫房，很難獲得中央競爭型補助計畫的青睞。我們當時想到，與高美館同屬高雄市專業文化機構「三館一法人」的高史博跟電影館，發展數十年後，同樣出現庫房不足的問題，於是共同提出城市聯合典藏庫房計畫，結合三館庫房需求，整合典藏、修復、教育中心等功能，作為一座市民可參與的開放庫房。當時國內尚未有博物館做這樣的嘗試，文化部覺得這個概念很有趣，高美館便獲得支持，然而基於全國資源分配的關係，我們獲得的補助只夠實現教育中心，也就是目前的內惟藝術中心。

內惟藝術中心外觀

內惟藝術中心的選址，緊鄰美術館西邊過去百年因縱貫線鐵路阻隔、明清時期即開始發展的舊社區。2019年鐵路地下化後，市政府把既有鐵路化為綠廊，舊社區的居民開始可輕易來到美術館園區。然而，剛開放時，居民在情感上並未覺得他們是美術館社區的一份子，因為不可能鐵路一地下化，舊社區就能馬上轉型。因此，市政府認為美術館需轉向舊社區，歡迎他們，也透過新設施的設立，帶來新的商業可能。

為此，李玉玲館長取經日本十和田市現代美術館帶狀建築的概念，與建築師劉培森商討提高建築本體與社區接觸面積的策略，希望採用帶狀建築，不要太厚重，不要太高，不能遮蔽生態景觀，並與柴山起伏的山形對應。最後以十六個不等邊四邊形的單層建築組成輕盈帶狀空間，以七個出入口向民眾敞開，希望可吸引在附近運動的民眾走入其中。內惟藝術中心就像一個藝術長廊，傾向展示輕鬆、親民、互動性高的作品，空間營造較為輕盈，希望不給人美術館殿堂空間那樣的厚重感，或是需要準備好才能進來。

內惟藝術中心對我們來說是對美術館的翻轉，高美館近年透過在美術館廣場舉辦戶外市集，希望能以此將民眾引入美術館；內惟藝術中心更往前一步，這是一座縝密規劃下的新館舍，我們深思如何讓觀眾感受到美術館張開雙臂歡迎他們，塑造一個沒有門檻的空間。內惟藝術中心確實拉近過往美術館未能縮短的與觀眾間的距離。我們甚至有位內惟藝術中心同仁負責與內惟社區交流，從拜訪里長開始，除了傳遞訊息，也與社區居民交流意見。當我們更了解居民需求時，才能把更多居民帶入美術館園區與我們互動。

藝術家唐唐發於內惟市場的「內惟藝氣風味舖」藝術計畫

吳：短、中、長程計畫為美術館發展的重要環節，關乎一座美術館的使命與願景。最後，請您談談高美館未來三到五年的主要目標與計畫。

林：高美館在李玉玲館長在任七年期間有相當大的轉型，我目前擔任代理館長，期許下任館長以改制行政法人這六年間的方向營運，持續思考如何在這樣的架構下創新。雖然高美館進行了相當多改造，還有許多細節可再精進，特別是軟體的服務，我期許教育暨公共服務部能不斷推陳出新吸引大眾的活動。內惟藝術中心的成功，提醒著高美館更貼近群眾的作為不能少，這是接下來希望突破的地方。高美館近年開始與生態團體合作，推出生態課程，發起園區生態志工，以此擴充美術館的可能性及強化與園區的連結。今年將有內惟北側景觀的改造，明年將有梁任宏、陳聖頌等重要藝術家的展覽。

2024年將是高美館創館三十週年，希望藉此回顧高美館三十年來的發展與思考高美館的未來。

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